今年的端午節威力空調中國運營中心總經理張海龍都沒有休息，筆者見到他的時候也是在這一天，他剛剛從外地趕回公司；事實上，如此節奏是他自去年10月份以來的常態。他手機上的一組導航數據令人愈加驚嘆：20個省份、109個市、2萬多公里，2023年第四季度，他驅車沿著京廣線，將各個區域的空調市場犁了一遍。

正是這一路風雪兼程，才有了威力空調目前線上、線下的全渠道布局體系，只是，市場本身的走勢并沒有給他帶來驚喜。他說，去年底就判斷出了今年的行情并不好。實際態勢確實亦是如此，筆者與他見面的時候正值“6.18”大促階段，整體市場低迷的需求與他的目標進度相去甚遠。

他和他所執掌的威力空調并沒有十分高的規模化訴求，在空調領域深耕十年左右時間的他懂得產業與市場的一般發展規律，即便是存量化周期內銷需求資源愈加稀少，但他覺得國內空調市場依然有著巨大的空間。經過過去半年對渠道的梳理，他發現，具有優異品質的知名品牌，也是一種稀缺資源；而這恰恰就是威力空調走向未來的機會所在。

如何在產業帶品牌群體中脫穎而出

今年初，威力洗衣機在社交媒體上迎來了一波潑天流量而陡然爆紅，適逢洗衣機需求旺季，各大線上平臺的銷售量也因此拉起了一段小高潮。張海龍對此說：“看上去是偶然，其實是必然，一個品牌、企業只要認認真真的把產品做好，把服務做好，消費者總會想起你。”

這也給空調帶來了些許利好，尤其是在此之前的渠道開拓，使其擁有了一定的外部助力。該熱點的出現，更讓張海龍對品牌化發展進行深層次的思考，而他的訴求就是如何讓威力這個擁有深厚積淀的品牌，在空調領域煥發出新的活力。

他表示，從用戶端看，存量經濟時代，更需要大牌平替。更多行業存在消費者通過“平替產品”獲得大牌體驗，再也不必為大牌高昂的價格買單，這已經成為另一種新趨勢。洞察到平替競爭的核心，就是相似或更前沿的外觀、相似或更靠譜的產品體驗，更低或更合理的價格、相同或更好的性能，從而滿足大部分消費者對“白月光”想買卻買不起的心理！

張海龍還談到，從渠道通路看，國貨之光時代，才滿足商家高質量發展。在新的周期中，是危也是機。上一個周期最強大的消費企業，再也不會因為商家的付出，心懷感恩。強大的品牌力讓他們視渠道商家為魚肉刀俎，價格紊亂、內卷橫行，毫無利潤空間。如何讓渠道更輕、更有空間，大牌平替的策略不是所有企業可以勝任，通過大商的相融共生，看到了未來的希望。這可能就是從周期中找到機會，抓住機會。

不得不說，在去年10月初擔任威力空調中國運營中心總經理的時候，張海龍并沒有遇到好的產業環境，從2023年7月份開始，國內空調整體市場的出貨量就每況愈下，今年前面幾個月盡管在出貨層面呈現出空翻多的跡象，但是零售卻陷入低谷，各個企業、各個品牌之間的競爭由此而進一步加劇。

他對以規模劃分的三線品牌群體給出了一個新定義即“產業帶品牌”，擺在他和威力空調面前的現實課題就是如何從產業帶品牌群體中脫穎而出，其實，正如張海龍和威力空調一樣，這個群體中所有品牌都在積極主動地對該課題進行解析。

最直接的答案往往是價格，今年尤甚，從“6.18”期間行業主導和主流品牌放下身段，拾起價格競爭利器，以略顯激進的價格方式從競爭對手的口中奪食就可以看出，國內空調市場迎來了一個十分微妙的拐點。

用三年時間來打基礎

據了解，2023年威力空調在國內市場的銷售量不到20萬套，實現零售的主要商業形態幾乎都集中在線上領域，張海龍對今年市場銷售設定的目標并不高，僅比去年略高一點，因此在他看來，威力空調在國內市場的發展先要把基礎打好。

“就像是今年洗衣機迎來了那一波流量，如果放在空調產品上，我們未必接得住，消費者知道了我們，也未必能夠有足夠的終端提供產品和服務，”張海龍還說：“尤其是在線下體系，我們的渠道網絡還不健全。”

而渠道建設、網絡拓展的前提之一，還是在于產品。去年10月份的時候，威力空調有多家制造商為其提供產品，張海龍經過評估，將整機產品制造商的數量壓縮到一南一北各一家。

“首先，新建的制造工廠，我的選擇會更加謹慎，沒有經過市場檢驗的產品和制造水平，需要時間來進行驗證。威力是一個擁有長遠發展歷史的品牌，在產品上必須要強化品質和質量，品牌要獲得發展，前提就是產品要做得更好。”

事實上，雖然空調是一種標準化產品，不過多家工廠不同的制造體系提供的產品，必然會有著各自的差異，供應商越多則越是會擴大這種差異性，進而使得威力品牌不同的產品給用戶帶來并不一致的體驗。

產品供應商格局的變化，還帶來了成本的上升，張海龍表示，任何成本都可以省唯獨在產品上不能有絲毫的松懈。不僅如此，威力空調近年來還在產品矩陣上進行了全面擴展，除了傳統形態的1P、1.5P掛機和2P、3P柜機之外，天花機、風管機乃至其他商用空調，威力空調均已經完成了布局。

當筆者問及是否會直接建設工廠時，他說這個目標離眼下的市場地位還是很遠。“我們現在還是在打基礎的階段，我自己心里的想法，就是用三年的時間在去年的規模上翻一番。”而打基礎的另外一個核心工作，便是渠道和商業體系的建設。

線上線下全覆蓋

三個多月時間內20個省份、109個市、2萬多公里的渠道走訪讓威力空調在最短的時間內初步搭建了一個線下渠道架構，這一段篳路藍縷的過程是他職業生涯的一個鮮明注腳。他透露：“目前我們已經與五六十家空調代理商達成了合作。”尤其是在他十分熟悉的廣東、廣西、福建區域，除了自營的廣佛地區之外，基本做到全面覆蓋。

他說：“我對合作商家無論是資金實力還是銷售規模，都沒有很高的要求，只要認認真真與我們步調一致地往前走就行。”哪怕是很多和他熟悉的商家客觀原因還沒有能夠成為威力空調的商家，他也不著急，威力品牌能夠走到今天而依然被用戶記住，就有著其關鍵內核。

威力空調2024年之前兩年的核心商業平臺還是在于線上，2023年的銷售量幾乎依賴于互聯網，對此，張海龍還談到：“我們不僅進入了淘系、拼多多等平臺，同時在抖音、小紅書等興趣電商上也完成了布局，今年還擴大了在線上平臺的合作商家。”

今年6月中旬之前，威力空調的線下網絡開始成為市場銷售的依托之一，張海龍透露，今年線下渠道的銷售量占到了威力空調總銷售量的50%，線上線下全渠道布局和兩線均衡式發展趨向在威力空調身上已經初顯端倪。不僅如此，威力空調還在探索其他商業形態。

“我們還在西南地區進行了銷售公司模式的試點，哪怕是其他市場，我們也都是在因地制宜地進行渠道建設。”在張海龍的構想中，只要認可威力品牌調性和產品要求，“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。”

實事求是講，如今空調行業的市場環境對威力這樣的品牌其實并不友好，低端低價加劇了行業的格局紛爭，威力空調承受著重重壓力也面臨著豐富的機會，無論是渠道商還是用戶，對品牌化發展的要求越來越高，這也是為什么最近幾年非知名品牌難以獲得規模化騰躍空間的原因所在。

張海龍笑著說：“威力至少在行業內人所周知，在用戶層面，或許未必每個人都知道，但是還是有著一定的知名度。”在現如今的移動互聯和算法推薦傳播時代，知名度就代表著流量，而流量是銷量擴大的條件之一。

2024年國內空調市場和威力都面對著巨大挑戰，而在筆者看來，威力這個品牌最大的優勢便是經歷過行業不同的周期、見證過市場不同的波峰和低谷，蹚過眼下這一段激流與險灘，會不會是一片坦途?一切都未盡可知，而行業變化的驚喜之處就是在于未知，這將會更加考驗張海龍及其團隊的智慧和能力。